国企改革三年行动实施以来，各地国企改革领导小组推动改革全面发力、多点突破，目前地方国企改革三年行动主体任务完成进度超过90%。2021年，地方国资委监管企业资产总额达到183.7万亿元，营业收入和净利润分别达到35.4万亿元、1.5万亿元，同比分别增长19%、27.4%，经济效益创历史最好水平。

　　地方国企改革中，形成了哪些经验做法，取得了怎样的积极进展？记者日前对包钢、广汽和陕西烽火电子3家企业进行了采访。

　　——编 者

　　包钢（集团）公司——

　　遵循市场规律 增强内生动力

　　本报记者 刘志强

　　2021年2月，自主安装硫铵智能制造电气设备，节约28168元；2021年11月，抢修脱硫电缆，节约15090元；全年合计，节约超100万元……一份表格，详细记录着2021年包钢股份煤焦化工分公司工控网络段的降成本成效。“自己上手，修旧利废、维修设备，既‘抠’出了成本，也让工作更充实。”工控网络段段长邢岗说。

　　降低财务成本、制造成本、物流成本、人工成本，提高资产运营效率、工作效率，2019年以来，包头钢铁（集团）有限责任公司启动实施“四降两提”工程，逐级逐岗明确任务，全员参与、降本增效，累计降低各类成本90多亿元。

　　“有压力更靠动力。”在邢岗看来，降本增效能落到实处，背后是激励机制提高了员工的积极性，“大家通过优化生产工艺、排除设备隐患等降低了成本，会获得专项奖励，还有利于晋升职级、提高薪酬，干劲更足了。”

　　作为一家拥有60多年历史的老国企，包钢曾在2016年前后陷入巨额亏损。国企改革三年行动中，包钢在内蒙古自治区国资委指导下，打出瘦身健体、降本增效、战略转型的改革“组合拳”，逐步扭亏为盈、走出困境。2021年，包钢完成营业收入1260.36亿元、实现利润103.6亿元，较2018年分别增长44.75%、579.19%，各项指标均创历史最好水平，成为内蒙古自治区国资监管企业首家营收超千亿元的企业。

　　“身处完全竞争行业，包钢要扭亏脱困，必须采取更大力度的改革、触及更深层次的矛盾。”包钢（集团）公司党委书记、董事长魏栓师认为，改革的要义就是遵循市场规律，让市场化机制真正发挥作用。

　　一方面，瘦身健体、处僵治困，做好资源配置的“减法”，提升市场竞争力。

　　近年来，包钢通过采取资产重组、产权转让、关闭破产等措施，先后处置8家“僵尸企业”，涉及资产14.9亿元。同时，科学处置低效无效资产，分类盘活闲置资产。2016年以来，通过市场化产权交易平台公开处置闲置资产402项，资产增值3200多万元。立破并举，建设更加先进、环保的生产线，包钢稳步实现转型升级。

　　另一方面，优化激励、科学放权，在内生动力上做好“加法”，增强企业发展后劲。

　　2021年11月，包钢旗下包头稀土研究院的科研人员迎来喜讯：研究院以“稀土PVC热稳定剂”技术成果评估作价1275万元，合资成立北方稀土瑞泓公司，技术形成的股权70%奖励给科研人员。“股权激励之外，还有短期成果及时奖励、成果转化分红激励，再加上差异化薪酬机制和科研项目‘揭榜挂帅’机制，激励越发健全到位。”包头稀土研究院副院长李波说。

　　激发科研人员积极性的同时，包钢还放权各单位自行引进高层次人才，特别是对企业发展急需人才，特事特办、一事一议。2021年，包头稀土研究院在集团支持下成立了杭州分院，打造“人才飞地”。“建立分院，不仅能加强与当地高校、科研机构的对接合作，也能有效破解引才难题。”李波告诉记者，这两年，分院吸引了不少高层次人才加入，“去年12月，我们成功聘请稀土行业高端人才、浙江大学教授严密担任稀土研究院院长，实现了干部用人的专业化。”

　　能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬，近年来，包钢深入开展三项制度改革，全面增强企业内生动力——

　　让干部能上能下。在内蒙古自治区率先推开市场化选聘、契约化管理，拿出53个正职岗位、178个副职岗位，面向社会公开招才引贤，与100家控股子企业经理层签订责任书，科学合理设置契约化指标。

　　让员工能进能出。健全差异化考核评价机制，对不胜任者实行刚性退出，对违纪、违法者解除劳动合同。

　　让收入能增能减。薪酬分配全面突出市场化，不再简单“看身份”“看职级”，员工月收入波动达到10%以上，中层干部薪酬差距最高达到近8倍。2016年以来，在岗职工收入累计增长62%。

　　“通过改革，包钢逐步走上良性发展轨道，具备了向更高水平迈进的条件和基础。下一步，我们还要蹄疾步稳深化改革，向着打造国内一流企业的目标不断前进。”魏栓师表示。

　　广汽集团——

　　完善治理机制 提升竞争实力

　　本报记者 王 政

　　最近，广汽埃安改革举措频出：794名重要技术人员与经营管理层人员被纳入员工股权激励范围，占比约20%；同步引入诚通集团、南网动能等战略投资者，融资25.66亿元，为今年三季度前完成A轮融资及股份制改制奠定基础。

　　“建立更加市场化的公司治理结构、更具市场竞争力的股权架构和长效激励机制，充分激发企业活力和广大员工积极性，是广汽埃安开展混合所有制改革的主要目的。”广州汽车集团股份有限公司有关负责人表示。

　　近年来，作为国内首家A+H股整体上市的大型国有控股汽车集团，广汽集团在公司治理新机制上持续发力，在中国特色现代企业制度建设上展开积极探索。

　　——建强建优董事会，锻造公司治理决策主体。

　　如何推动董事会来源多元、结构合理、有效制衡、高效运作，是广汽集团现代企业制度建设的一大课题。

　　为打造卓越董事会，广汽集团强化顶层设计，完善董事选聘制度；拓宽引才渠道，建立董事人才库；坚持优中选优，严格筛选董事人选。目前集团11人董事团队中，有3名外部董事为小股东提名的汽车行业、金融领域高管，4名独立董事为境内外法律、财务会计、战略管理等领域知名专家。同时，集团还建立了160人的外部董事队伍，推动108家纳入应建范围的各级子企业全部设立董事会，100%实现外部董事占多数。

　　为强化董事履职保障，全面落实董事会职权，广汽集团健全相关制度，建立董事意见跟踪反馈机制，制定董事会经费管理办法，为董事履职提供有力保障。落实董事会重大决策权，发挥董事会下设的战略、审计、薪酬与考核、提名4个专门委员会作用，确保董事会的决策权和监督权落到实处。

　　——推进职业经理人改革，牵引治理机制转换。

　　如何通过在集团层面实施职业经理人试点，建立起更加市场化的选人用人机制，是广汽集团应对激烈市场竞争的另一大课题。

　　2018年7月，广汽集团成为广州市首家实施职业经理人改革的市属国企，并以内部转聘、公开招聘等方式先后完成了3批共8名职业经理人的选聘。今年4月2日，集团面向社会公开招聘3名副总经理，实现了集团职业经理人改革的新突破。

　　通过职业经理人改革，广汽集团明确了经营计划内5亿元以下的重大项目投资额由经营层决定等27项总经理行使职权、7项经营层副职行使职权，赋予经营层更加灵活、快速应对市场变化的自主经营权。

　　广汽集团还在经营层建立了“能进能出、能上能下、能高能低”的选人用人和分配制度，制定了“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的职业经理人薪酬管理机制，严格落实职业经理人“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的刚性兑付原则、“增量业绩、增量薪酬”的市场化薪酬分配原则和差异化岗位薪酬原则。同时，完善中长期激励机制，2020年，对职业经理人授予股票期权与限制性股票合计350万股。

　　近年来，中国特色现代企业制度建设引领广汽集团实现高质量发展。2021年，广汽集团实现营收4298亿元，利润总额262亿元，位列世界500强企业第176位。今年1—4月，两大自主品牌广汽传祺和广汽埃安累计销量分别为11.1万辆和5.5万辆，同比分别增长10.6%和112.6%。

　　陕西烽火电子——

　　变革研发模式 激发创新活力

　　本报记者 张丹华

　　走进陕西烽火电子股份有限公司展览厅，一顶蓝色通信帽格外醒目。前不久返回地球的神舟十三号航天员佩戴的，正是这款舒适的弹力网帽。“航天员出舱作业时，我们研制的太空服通信帽和话音装置发挥了关键作用。”烽火电子董事长宋涛告诉记者，航天员的通信帽和话音处理装置被包裹在太空服中，通过语音信号处理、有源降噪等技术，可克服太空服内部的噪声，让航天员更清晰地拾取和接收话音。

　　高技术产品离不开科研人员的积极贡献。国企改革三年行动实施以来，隶属于陕西电子信息集团的烽火电子积极探索科研管理新模式，多措并举激发科研团队活力。

　　“改革之前，我们面临的最大问题就是人才短缺。”企业地处陕西宝鸡市，一些知名高校毕业生不太情愿前来工作，这一度让宋涛很头疼。

　　“人才愿意在哪里工作，我们就把研发中心建到哪里。”为吸引更多优秀科研人才，烽火电子在北京中关村集成电路产业园建立了研发中心，形成了以北京—西安—宝鸡为主的研发战略布局，还在成都、南京、广州等地建立了专项科研中心，由此吸引来的高科技人才成为企业创新的重要力量。

　　完善布局的同时，烽火电子还改变传统科研项目管理模式，通过项目经理负责制激发科研人员创新活力。

　　据介绍，传统研发模式中，技术总师作为项目第一负责人，对外寻找市场所需科技应用，之后交由研发中心负责技术攻关。研发团队只对技术负责，不承担市场、财务等职能，有时会产生与技术总师配合意愿较低的问题，不能快速响应市场需求。

　　与传统研发模式不同，项目经理负责制以科研项目经理为核心。无论是技术总师还是研发人员，精准定位市场需求后，皆可通过“揭榜挂帅”机制成为项目第一责任人，与本公司签订项目目标责任书，明确权责利。这样一来，项目经理被赋予了团队组建、项目绩效考核和奖励分配等自主权，对外积极响应客户需要，对内负责产品研发，形成了扁平型复合职能的组织体系。

　　“传统模式是垂直管理，事无巨细都要请示，我的电话整天响个不停。自从实行项目经理制后，我的手机安静了不少。”宋涛笑道。

　　公司高管接到的请示少了，基层科研机构的创新活力却更足了。2021年初，烽火电子联合搜救系统研制总体项目启动之后，“揭榜挂帅”的项目经理从公司研发中心的“资源池”组建了一支10多人的项目团队。之后，项目团队对外成功竞标，大家铆足劲头一起干。“竞标成功后，公司按照相关规定，给了团队70万元的奖励。期待着项目完成后能有很好的盈利，这样还会有更多收入。”这名项目经理说。

　　有效的激励来自科学的机制。三年行动中，烽火电子打破“大锅饭”，将科研人员工资分为基础工资、绩效和项目完成后的盈利提成3项，其中后两项都和个人从事的科研项目挂钩，而且“下不托底、上不封顶”，实现了从“发工资”到“挣工资”的转变。2021年，公司研发人员薪酬差距拉大到7倍，部分研发人员薪酬超过公司高管。

　　深化改革，让科研人员的创新活力充分迸发，也让烽火电子收获了联合搜救系统、某型救生电台等一项项创新硕果。过去3年，公司累计获专利授权107项，其中发明专利43项，编制国家标准4项，还成功入选陕西省制造业单项冠军企业。